Интервью с Сашей Галочкиным — это всегда просто о сложном и со жгучими метафорами. :)

В этот раз Саша рассказал о том, что изменилось в компании за год, что это значит для клиентов и каких принципов работы придерживается TL. Читайте и делитесь мыслями в комментариях.

— Саша, привет! В конце 2020 года ты объявил, что теперь за развитие каждого сегмента клиентов отвечает отдельный человек. Появились выделенные руководители по работе с отелями, загородными объектами, санаториями и мини-отелями. Расскажи, это как-то повлияло на результативность?

— Да, действительно, мы уже 1,5 года практикуем такое разделение. Это пришло из понимания того, что каждый клиент требует разного функционала, обслуживания, поддержки. Смешивать санатории, загородные, мини-отели — не очень правильный подход.

Мы разделили направления, и за каждым присматривает отдельный человек — руководитель этого центра. Он фокусируется на том, чтобы росли наши продажи, протаскивает нужный для этого сегмента функционал. Иначе получается неравновправие: например, немногочисленные санатории конкурируют за наше внимание с городскими отелями, которых тысячи. Кажется, что мы должны концентрироваться на городских отелях, а голос санаториев при этом теряется.

Когда у каждого направления появляется свой представитель, он может на планирование приносить собственные гипотезы по бизнесу, функциональному наполнению. Мы эти вопросы рассматриваем, принимаем, переносим или отклоняем, но в любом случае идет жонглирование разными интересами: нет такого, что чей-то интерес вытесняет все остальные.

Такой подход позволил компании в 2021 году прирасти в 2,2 раза по отношению к 2020 году. Конечно, сравнивать с 2020 годом, когда случилась фаза «отлива», не очень справедливо. Но все-таки эта фокусировка на клиентских сегментах и работа на глубоком уровне дала возможность клиентам максимально раскрыться, отработать сезонные периоды, а нам — лучше понять клиента, на кончиках пальцев прочувствовать их хотелки. Исходя из этого понимания мы и делаем добавленную стоимость для клиента и для гостя, который с нашими инструментами взаимодействует.

Если взять, например, загородный сегмент, здесь темпы роста по контрактованию выросли почти в 2 раза. Посегментный подход позволил сменить угол зрения и по-другому посмотреть даже на те фишки, которые у нас уже были: сертификаты перезарядили, продажу услуг подрихтовали (здесь увидели рост продаж услуг на 15%), попробовали запустить продажу туров. Вот например, глэмпинг «Китовый берег» классно продает туры. Ну и детские лагеря — это вообще новая ниша, новый инструмент, новая история. Так что результат отличный, полет нормальный.:)

— Еще одно изменение —что 1 июля TL официально стал платформой. Расскажи, что это значит и что дало?

— Для нас это был закономерный шаг. За 13 лет работы у нас набралось порядка 200 интеграций с разными внешними системами. И чтобы дальше расти, мы должны были сделать более понятные протоколы технического обмена. Это дает возможность партнерам быстрее с нами интегрироваться и создавать дополнительную ценность для нашего клиента. По сути мы являемся основой или, если хотите, платформой для внешнего бизнеса. И сейчас мы смотрим, как еще упростить этот процесс для всех участников.

На примерах. На рынке подчас происходят очень резкие и быстрые изменения, инавскидку приходит на память два события.

Первое — это кешбэк. Начали в 2020 году, но полностью прочувствовали именно в2021-м. Для нас это была большая история.

Чтобы отелю самостоятельно поучаствовать в этом мероприятии, пришлось бы совершить много телодвижений, принести справку о наличии всех справок и всячески напрягаться. Мы как платформа и технический агрегатор выступили с инициативой замкнуть многие цифровые процессы на себя, что и сделали. Тут спасибо нашим партнерам из Ростуризма и НСПК «Мир»: нам удалось договориться и выработать протокол общения и технического взаимодействия.

В итоге мы очень удобно для отельеров сумели отработать эту акцию и сделали это максимально оперативно, с максимальным охватом. По цифрам 2021 года, через платформу TL прошло около 40% всех транзакций по акции.

Второе —это детский кешбэк. Примерно о том же, но все-таки со своей спецификой. Оего запуске объявили 21 апреля 2021 года. Надо было, чтобы детские лагеря были готовы технически. Мы подготовили требуемый функционал, и 25 мая уже был готов МУЗ — специализированная форма бронированная, заточенная под потребности лагерей. Порядка 300 лагерей сумели им воспользоваться. Технически это было сделано за две недели.

МУЗ (модуль управления заказами), или TL: Order Management, — это инструмент через который детские лагеря и туроператоры смогли продавать путевки с кешбэком. Теперь инструмент доступен для всех: он позволяет принимать онлайн-платежи даже без онлайн-кассы и договора с банком.

— Саша, скажи, пожалуйста: со всеми изменениями — по структуре компании, функциональности и прочему — планируешь ли ты менять ценовую модель?

— Мы живем в рынке и допускаем изменения и новые модели взаимодействия. Но наша позиция всегда была такой, что мы сидим с отельером в одной лодке и имеем комиссию с прямых продаж. Это мегамотивирующая история, в первую очередь для нас. Мы кровно заинтересованы в том, чтобы у клиента перли прямые, самые вкусные продажи — чтобы инструменты TL помогали управлять отелем и процессами на 100 из 100.

Поэтому у нас большая команда из 400 профессионалов: IT-отдел, отдел проактивного маркетинга, крутая техподдержка, отдел повышения доходности, отдел развития ПО и еще много кто. Мы так дотачиваем инструменты, так работаем с запросами отельеров, чтобы своевременно отрабатывались события на рынке, сезонность. И технически компоненты платформы к этому всегда готовы.

Мы постоянно ставим эксперименты, бьемся над конверсией для каждого сегмента, мониторим ключевые показатели успеха клиента и вовремя информируем, подсказываем, что нужно делать. Это все заточено на успех клиента — чтобы все у него работало как надо. А как только видим, что на рынке происходит какой-то шухер — «Мир», РФРИТ и прочие акции —мыуже готовы. А клиенту при этом остается только нажать на кнопку.

Мы всегда готовы прийти вам на помощь, если есть какие-то вопросы. Если у вас нет никаких вопросов, то, возможно, они есть у нас. :) Мы сами с вами свяжемся, созвонимся, даже приедем. В поля порой выезжают даже руководители технических команд — им важно понимать, как это все работает в живых отелях и реальных боевых условиях: им нужно это прожить, чтоб понять, как это автоматизировать и сделать проще для отельера. Наша задача — чтобы у каждого клиента было понимание, как правильно работать с нашими инструментами, какие технологии e-commerce и hospitality мы можем совместно использовать.

 Нам нужно, чтобы наша внутренняя мотивация пылала ярким пламенем и не ослабевала никогда. Это не просто «Вот вам вертолет, а дальше сами по инструкции». Нет, вертолет TravelLine всегда будет с вертолетчиком. :)

Если продавать продукт по абонентской схеме, то появляется соблазн сказать «Берите, пользуйтесь», но не появляется желания делать апгрейды, докручивать, устранять слабые места. Меньше броней прошло — может, и к лучшему: нагрузка на саппорт ниже ивсе такое. Это совершенно разные парадигмы бытия. В одном случае вы вместе склиентом сидите в окопе и бьетесь, в другом — просто выдаете оружие.

К сожалению, я видел на своем веку огромное количество SaaS-продуктов, которые выбрали модель абонентской монетизации и постепенно скатывались в очень печальное состояние. Очень заманчиво сделать продукт, отгрузить его и тратить минимум усилий на сопровождение. Но это не про нас, поэтому у нас такое число людей — чтобы наши клиенты шли в светлое будущее на максималках.

Поэтому заинтересованность в успехе клиента — это ДНК нашего бизнеса. Бизнес-модель заставляет это самим себе доказывать ежедневно и даже еженочно. Часовые пояса разные, гости бронят в любое время, а мы должны все это обеспечивать.

— Получается, что благодаря такой модели мы не просто продаем инструменты, но и берем на себя ответственность, правильно?

— Слово «ответственность» вообще очень правильное, в нашей жизни часто даже доминирующее. Хочу сказать нашим клиентам: мы готовы брать на себя ответственность за результаты, за то, как инструменты TL помогают работе отеля. Мы готовы брать и помогать.

Если приходишь в отель, где ребята с радостью с нами взаимодействуют и подхватывают наши идеи, инструменты и технологии, это, наверное, высшая форма счастья, клиентского взаимодействия. Ради этого стоит стараться. Будьте с нами интерактивны, потому что часто слабая коммуникация со стороны клиента это то узкое место, эффект «бутылочного горлышка», где надо прямо прорываться.

— Сейчас круто развиваются многие IT-компании: кто-то своими силами, кто-то ищет инвесторов, кто-то — объединяется. Как ты относишься к растущей конкуренции?

— Отношусь очень хорошо. Наша бизнес-модель не позволяет нам находиться в расслабленном состоянии. А второй такой же сильный фактор — это хорошая конкурентная среда.

Мы живем в рынке, вокруг нас — отличные компании, которые создают хорошие продукты. И нам, чтобы удерживать и увеличивать темпы роста, приходится постоянно думать на шаг-два-три вперед. Как в «Алисе в Зазеркалье»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». Это точно про IT, про наш рынок, про рост бизнеса.

Прошлогодний рост в 2,2 раза показывает, что такой бег в конечном счете приносит результат. Так бежать приходится каждый день, это тяжело, где-то приходится себя заставлять, но ты постоянно находишься в тонусе, и это позволяет органически вырабатывать дофамины и эндорфины. :)

— И последний вопрос. Как думаешь, каким будет слово года — 2022? В 2020-м было «самоизоляция», в 2021-м — «Спутник».:) 2022-й станет позитивнее?

— Думаю, что на начало 2022-го будет «омикрон». :)

Когда делаешь прогноз погоды, есть отличный вариант —сказать, что завтра будет такая же погода, как сегодня. Это здорово работает, потому что чаще всего следующий день похож на предыдущий, а вероятность резких изменений гораздо ниже. Так и здесь: думаю, что 2022 год будет похож на 2021-й.

Вроде мы только-только расслабились, а осенью 2021-го услышали про «Омикрон», и снова началась эта медийная история, запреты, локдауны, опустевшие офисы. К счастью, как мы видим, вирус оказался не таким сильным, как его предыдущая волна. Но это означает, что процесс разморозки и открытия границ будет идти не в таком быстром темпе, как это было бы при полной победе медицины над короной.

Некоторые страны становятся лояльнее и упрощают въезд. Но думаю, что в этом году мы будем по-прежнему жить при плотном трафике внутреннего туризма. Неимоверные очереди на Розе Хутор и другие узкие места российского туризма будут оставаться сверхнагруженными , давление будет оставаться максимальным, но какой-то процент внутреннего туризма начнет уходить и наружу. 

Ранние инноваторы, которым не страшно, которым хочется даже в усложненных условиях где-то побывать, в этом году начнут пробивать лыжню для всех остальных. В их числе буду и я сам.